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在迈向成功的征途中，每一家优秀企业在秉承科学管理机制的同时，也赋予了更多人性、独创、开放等显著特征，正因为彼此的选择或定位各有千秋，才促使人才管理更具研究价值，接下来小编将分别概述前文所提的这五家**企业的人才管理之道。

（一）苹果：创新与设计为企业塑造灵魂

苹果公司成功的秘诀是什么？很多人可能都会不约而同回复“创新”，而创新的根本源泉也离不开乔布斯。作为科技圈的传奇人物，他陆续推出的创新产品不断刷新着人们对科技产品的认知，其包括Mac OS X操作系统、iPod音乐播放器、iTunes网络付费音乐下载系统、iMac G5台式电脑、MacBook Pro笔记本电脑、iPod touch便携移动设备、MacBook Air超薄笔记本电脑、iPhone3G（初代手机）、iPad平板电脑以及iPhone4s等等，这些产品将公司逐步推向行业*顶尖。基于创新的重要性，乔布斯每年坚持花约四分之一的时间用于招募人才，他甚至亲临招聘现场以便于求职者更快了解企业的文化氛围，正因为源源不断的人才流入，具备构思创新与技术超前，才使得苹果公司从大众的认可与追捧中持续获得蓬勃的生命动力。

库克接任CEO后，公司在创新研发的进程上逐步下滑，除乔布斯时代的产品仍保持活力外，再推出的iPhone系列很难与同时代产品拉开太大差距，市场占有率被一再瓜分，近日CNBC年度*失望科技产品榜单上公司旗下的HomePod也因研发延期不幸上榜。面对所处的尴尬局面，数日前库克毅然决定将乔布斯时代的第二大功臣“乔纳森·伊夫”再推至产品设计的*前线，此前他正全身心投入于公司*受关注的Apple Park项目上，业界人士普遍认为正是由于他工作重心的转移才使得苹果科技产品的研发趋于创新乏力的疲态。

这位被《财富》杂志誉为“世界上*聪明的设计师”的苹果首席设计官可谓是功绩斐然，他带领团队先后参与了iPod、iMac、iPhone、iPad、iPhone5s、iPhone6以及Apple Watch等一系列核心产品的研发，其中iPhone4与iPhone6更是手机界的璀璨明星。此次乔纳森阔别两年的回归，对苹果而言现有销量优于创新的天平将再调整，明年旗下两款搭载OLED屏幕与LCD屏幕的新iPhone或迎重大变革。

（二）微软：决胜千里的“三板斧”

微软公司作为全球*大的电脑软件提供商，曾担任CEO的比尔·盖茨由此一度成为连霸22年世界首富的财富神话，它能在瞬息万变的科技领域始终决胜千里的根本法宝或许便是活用了“三板斧”——五大法则、执行决策与技术服务。

①五大法则

I. 企业选拔知识型人才的首要核心是“态度”，即为人是否诚实，是否善于与人合作、开待事物的心态是积极或消极等；

II.从员工的兴趣和追求出发，帮助他们实现职业规划，在合适的分为下促使彼此相互学习、共同成长，为他们的未来打下夯实基础；

III.建立“卓越软件培训班”，每周对员工予以90分钟的技术和流程管理培训，鼓励自主建立学习组，协调技术与管理打造能力梯级；

IV.施行“Mentor”制度，即选择良师益友协助彼此快速了解公司、适应岗位，通过相互学习与交流打造独特的企业文化；

V.强调“尊重选择”原则，当企业员工选择离开公司以谋求更大发展时，同事应予以理解、接受并祝福，促进良好的工作氛围。

②执行决策

企业管理与高层决策息息相关。微软公司先后由比尔·盖茨、斯蒂夫·鲍尔默、萨提亚·纳德拉执掌，比尔盖茨推出的MS-DOS、Windows系统为企业发展奠基，鲍尔默为产品销售拓宽了市场，纳德拉更注重以创新思维引领企业更好的适应行业发展。

③技术服务

这一点始终是微软的过人之处。其由集团副总裁Bob Muglia领导，致力于个人与商业用户的在线连接，为供应设备提供NET倡议、服务平台部、移动组、MSN的互联网访问服务、用户设备组以及用户界面平台部等，面向用户包括企业用户、中小型组织、教育机构、程序开发人员和个人用户。

（三）IBM：推行人才管理战略

IBM是全球*大的信息技术和业务解决方案公司，旗下全球雇员超30万人，业务遍及160多个国家与地区，如此庞大的企业规模能高效且可持续发展，这都与企业推行的人才管理战略紧密相连。与国内企业管理侧重不同，IBM在人才机制上充分发挥高层与中层人员的优势以形成人才“蓄水池”，其中顶尖人才占15％，高管与高级技术人员再占5％左右，热推的“G100”人才计划更是优中择优，配合全球闻名的“Bench Plan”（长凳计划）以实现人才资源的整合。

企业重视人才实力的塑造，关心团队的整体成长，同时更强调后辈潜力的挖掘。从团队负责人角度分析，其不仅自身每年都需要经历专业培训和资质考核，同时还必须严格把控领导力、人才、组织与氛围这四点的权衡，其中领导力又可分为发展战略和执行力，发展战略包括市场洞察力、战略蓝图、业务蓝图和创新重点，执行力包括人才培养、关键任务、正规的组织结构、氛围与文化打造。团队根据实际需求可分为外部资源、非核心团队与核心团队三部分，外部资源由战略合作伙伴或第三方组成，非核心团队由合同员工组成，核心团队由正式员工组成，层层分工协作以达到*高效率。

此外，“轮岗”制度也是企业一大特色，管理者与被管理者将遵从轮流更换机制，底层员工将从实际管理体验中更快学习与成长，管理人员也能从基层发现更多不足并加以改善，促成良性连带的稳步发展，这既解决了人员流失的漏洞，同时也保障了内部活力的补充。

（四）腾讯：等级森严的管理体制

腾讯是中国*大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户*多的互联网企业之一，其等级森严的管理体制使企业分工更科学、有效且实用，是企业稳步发展的根基，这可通过四大点分别概述。

①职级划分

公司按所处岗位可分产品/项目通道、技术通道、市场通道与职能通道四大类，按职级体系每一类可再分6级，等级按数字由低到高。以技术通道为例，其可分为1级助理工程师、2级工程师、3级高级工程师、4级专家工程师、5级科学家、6级首席科学家，按每一级可再划分3个子级，等级按数字由低到高，分别代表组长、副组长与组员，所处级别越高，则薪资与待遇越高。

②组织架构

由于职级划分已足够完善，企业整体架构相对偏稳，帮内部员工买房定居后，稳定的生活环境与优厚的薪资待遇解除了诸多后顾之忧，员工可全力争取职位晋升，当企业存在收购与整合需求时，会根据实际的组织架构做优化调整，即使员工离职也可获取不错的补偿。以公司高级副总裁张小龙与执行董事兼首席技术官的张志东为例，张小东独立研发的Foxmail于2005年为腾讯收购，由于家庭安顿于广州，他当时提出的条件是不愿到深圳工作，为此马化腾专门于广州成立研发中心并请他出任总经理一职，张志东于2014年离任后企业仍给予他腾讯终身荣誉顾问及腾讯学院荣誉院长等职位。

③企业文化

公司发展事业的基础在于以长远的眼光、诚信负责的操守与共同成长的理念，企业与员工融合为利益共同体以寻求多方满足，坚持“用户**”理念，以用户价值、社会价值的提升带动企业价值，重视员工的根本利益并不断激发其潜能，通过成熟有效的营销、管理机制以实现企业健康、持续的利益增长，同时注重社会的关怀和回馈，推动行业健康发展，且摒弃国家、行业的分歧，相互包容、共同成长。

④培训体系

企业有着强大的培训体系，其包括新员工计划、腾讯学院等，培训人员以硕士学历占多数，且均来自于211、985这类国家重点院校，旨在以*专业的人才带动新人更快的茁壮成长，同时与IBM管理类似，企业也推崇流动机制，即每个部门的职员可内部职位流动甚至跨部流动，以流动整合的形式将人才资源的可利用率*大化。

（五）阿里巴巴：紧跟时代潮流的“百变”管理

阿里巴巴是中国*大的网络公司和世界第二大网络公司，自1999年创立起，其发展势头不可谓不迅猛，这一切都与企业的“百变”管理密不可分，其可主要分为三大版块。

①组织结构频繁变化

以阿里巴巴eHR经理宗鸣的亲身经历分析，企业每周新增部门多达约70个，部门更名、主管变动等事宜约200件，每周组织结构变动幅度远超一般企业的年变化数，如此复杂的人事变动由企业引进的Oracle PeopleSoft HCM软件所搭载的电子化人力资源管理平台负责，但作为监管人员也必须不断对自身做出调整和改进，以求更快适应高速的变化。

构架调整方面可分三步，**步是部门架构重新调整与系统更新设置、第二步是人员信息更新的汇报关系发生改变，第三步是传统耗时的配置审批改变为不足一周即可完成。此外，在人力资源管理系统中，每周HR的用户权限调整约20人次，职位数据变动约1000条，这进一步提醒了HR对于人员数据质量和职位更变的重视。

②价值观念革新突破

企业的人才管理为业界所热议，旗下员工可归为四大类：一是有业绩无价值观的“疯狗”，二是无业绩有价值观的“和事佬”，三是有业绩有价值观的“猎犬”，四是业绩与价值观兼备却不突出的“牛”，这一观念在很大程度上迎合了新时代的职业标准，强调“优胜劣汰”的职业法则。

在价值观管理上，企业推行*新的电子绩效管理，对于员工的考核标准以业绩和价值观参半来评价，通过统一标准和积分规则实现完整、全面前馈控制和过程控制的全过程绩效跟踪。主管考核界面会显示其他参与者的打分与自评，审批页面上也提供了“271”的分数分布图，即20％为企业明星，70％为中坚力量，10％为不及格。其偏差还可通过后馈控制予以纠正，提升了员工价值考核的重要性。

③人员规模急速扩张

作为一家扩张迅猛的顶尖企业，其人员规模扩大是必须重视的，为有效解决这一难题企业于2006年底做出了整体组织结构调整，由一个公司改制为集团+子公司的新架构，人力资源管理系统的底层架构、权限规划以及业务流程也相应进行了全面整改，2007年上市时为迎合香港证交所的要求对系统流程和权限控制予以再升级，2008年时为达成香港分公司的推广对集团统一遵循香港港当地法规、文化习惯相结合的“一国两制”的管理第三次优化，2011年时淘宝分拆为一淘网、淘宝网、淘宝商城三大业务模式，由此原来的管理流程再分化为若干个子流程。尽管这种管理上的变动极为频繁，但这种基于用户需求所做出的灵活性调整却非常具有弹性和成长性，这也是企业能实现员工流失率低于3％的重要原因之一。

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